di Roberto Vacca – pubbl. su Il Messaggero, 15 Giugno 2004

E' facile misurare - e pagare - i lavori più semplici. Si usa la paga oraria (ordinaria o straordinaria). Chi lavora a cottimo viene pagato in base al numero di pezzi che produce. E' più difficile decidere quanto vada pagato chi fa telelavoro: il valore aggiunto della sua attività non dipende dal tempo che ci impiega, né dall'orario che segue.

I progettisti, gli analisti, i redattori di studi e di ricerche affrontano spesso problemi complicati. Non li possono risolvere in modo deterministico, trovando le ricette su un manuale. E molti di questi problemi possono essere risolti in tanti modi diversi. E' discutibile quale soluzione sia la migliore o sia almeno accettabile. Allora diventano opinabili lo stesso valore del lavoro compiuto e le direzioni in cui continuare a lavorare. Queste incertezze si sommano a quelle già dette relative al lavoro in rete.

Tradizionalmente in casi dubbi le decisioni finali venivano prese da un capo. I risultati non erano sempre buoni. Un criterio per giudicare quali siano le opinioni e le soluzioni migliori sarebbe quello di metterle in pratica e osservare i risultati. Spesso non è praticabile perché troppo costoso e troppo lento.

In casi complessi, confronti, dibattiti, controversie devono far parte integrante dei processi di analisi e di progetto. Come nel caso della conservazione dei filoni genetici di specie di vegetali, occorre preservare biodiversità culturali. Quando una qualunque cultura diventa imperante e il potere che l'adotta vieta e punisce eresie, difformità, innovazioni, il progresso è soffocato e prospera la barbarie. Esempi ben noti: l'Inquisizione e l'affermazione violenta del dogma atanasiano, il marxismo-leninismo, il nazi-fascismo, i fondamentalismi religiosi e gli eccessi di dittatori più opportunistici e meno ideologici in ogni parte del mondo.

Anche a livelli meno macroscopici, un gruppo di lavoro innovativo non può essere composto da persone che pensano tutte allo stesso modo. Ci devono essere partecipanti che dissentono, pensano lateralmente, propongono pensieri paradossali e innovativi. Un consenso unitario magari non si raggiunge, ma, almeno, si esaminano parecchie opzioni. Se, al contrario, le diversità fra i membri di un team non sono sanabili, le discussioni possono continuare all'infinito e non si risolve niente. Occorre mirare a un equilibrio fra uniformità soffocante e originalità creativa.

Per analizzare composizione e omogeneità di caratteri e opinioni dei componenti di un gruppo si può ricorrere alle matrici di valutazione mutua. Si basano su di un'ipotesi semplificativa estrema: il giudizio su ogni persona può avere solo 2 valori - 1 oppure 0 a seconda che si ritenga che abbia buon senso, abbia in genere ragione, oppure no. Diamo per scontato che ogni persona considerata abbia competenza professionale indiscussa (se no non starebbe nel gruppo). Però lo sappiamo: fra medici, ingegneri, avvocati di buon livello, siamo pronti a scommettere che alcuni abbiano quasi sempre ragione (e gli diamo 1), mentre altri non vedono il punto, travisano le questioni, sostengono tesi che disapproviamo spesso (e gli diamo 0). Costruiamo, allora, una matrice quadrata: sulle colonne riportiamo i nomi dei membri del  gruppo sui quali viene dato il giudizio 1 (ha normalmente ragione) oppure 0 (ha normalmente torto). Le righe della matrice riportano i nomi delle stesse persone alle quali chiediamo di dare un giudizio su se stessi e sugli altri - 1 o 0 nel senso già detto. Anche a questo livello così semplificato già rileviamo cose interessanti sul gruppo. Se la matrice contiene 1 in tutte le caselle, ciascuno dice: 'Io e tutti i miei colleghi abbiamo tutti normalmente ragione' - sono troppo soddisfatti e non discutono a fondo. Se la matrice contiene 1 solo nella diagonale principale, è fatta di solipsisti: ciascuno ritiene di essere il solo ad avere ragione. Un gruppo così non potrà mai collaborare.

Se la matrice contiene 1 nella diagonale principale e in tutte le caselle al disotto di essa, rispecchia forse una situazione oggettiva. A è il migliore e sa di esserlo, B stima che solo lui e A hanno normalmente ragione e così via. Nella matrice della pecora nera, C da torto a tutti e tutti gli danno torto. Accade spesso che da solo decida di lasciare il gruppo e di cercarne uno più congeniale. Una matrice che contenga circa tanti 1 quanti 0, rappresenta un gruppo molto discorde che difficilmente potrà funzionare in modo efficace. Gli zeri devono essere presenti, ma in minoranza. Per capire bene la struttura di un gruppo conviene spesso riarrangiare l'ordine delle righe.

Non si tratta di uno strumento scientifico. E' normale che sia così: le opinioni contrastanti sono necessarie per la critica costruttiva, ma è difficile identificarne i meccanismi più desiderabili. Il management, poi, non è una scienza esatta.

A

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Matrice con una scala di merito forse oggettiva

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Matrice con una pecora nera